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OKR考核管理(什么是okr):KPI是秒表,OKR是指南针

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概念:OKR

目标管理工具OKR,是“Objective & Key Results”的缩写。简单来说,就是整个公司,团队,和个人,都要设立目标(Objective),和衡量这些目标完成与否的关键结果(Key Results)。

谷歌可能是实行OKR最著名的公司了。也正是因为谷歌,OKR才著名起来。关于到底什么是OKR,谷歌初创实验室举过这么一个例子。

你是某橄榄球队的总经理,应该如何设定OKR呢?你可以把O(目标)设为:为球队老板赚钱。这很容易理解。那KR(关键结果)呢?你可以设为:第一,赢得超级碗冠军;第二,比赛上座率达到88%。



那你下面的人,比如主教练和公关总监,又如何设定OKR呢?

主教练的O,可以是你的第一个KR:赢得超级碗冠军。那他的KR呢?第一,每场传球码数超过200;防守技术提高到第3;弃踢回攻码数达到25。

公关总监的O,可以是你的第二个KR:比赛上座率达到88%。那他的KR呢?第一,雇两个特色球员;加强媒体宣传;突出明星球员。

“啊,这么简单?这就是OKR?这不就是一套目标分解系统吗?”“是的,就是这么简单。”“那它怎么解决工程师的绩效考核问题呢?”这个问题问得好。你一定要听清楚下面这个答案:

OKR,不解决绩效考核问题。

你可能一下子就懵掉了。啊?这个OKR,不解决绩效考核问题,那解决什么问题啊?谷歌就不做绩效考核吗?不可能吧,总要有赏有罚吧?如果做绩效考核,那不以OKR为依据,又以什么依据呢?

你的问题非常好,不谈绩效考核,只谈OKR的,都是耍流氓。

谷歌的绩效考核方式是:360度环评。什么叫360度环评?简单来说,就是你周围的人,包括你直属经理都会给你打分,最后加权算出一个得分。这个分数,决定了你的晋升,奖金,股票。

你可能一下子又懵掉了。啊?这是不是太主观了啊?确实是。其实不仅谷歌,包括微软,以及发明OKR的英特尔都是这样。对于“怎么解决工程师的绩效考核问题”,整个科技界都没有好办法。大家能想到的唯一办法,就是通过多方均衡,让主观打分,尽量接近客观。

怎么做呢?通过多人打分,让直属经理一个人的主观,接近多人评价的客观;通过更高级别组织对得分的再平衡,让小团队的主观,接近多团队均衡的客观。

不过,你说你直属经理给你打分时,有没有参考你的OKR呢?如果有人告诉你完全没有,千万别信。360度环评的绩效管理,和OKR的目标管理,是前行的两条腿,缺谁都会寸步难行。

我和一位前谷歌高管交流时,他说:管理销售团队,流水线车间,能用KPI,千万别用OKR。KPI是秒表,OKR是指南针。指南针的作用,是让一个无法用数据衡量的工程师团队,通过层层分解目标、关键任务,向着同一个方向前进。

运用:实施OKR的四个关键


  1. 目标要有野心,关键结果要可衡量。既然不考核,设立目标时,应鼓励大家挑战极限。

  2. 最多5个目标,每个目标最多4个关键结果。这样,才能聚焦。

  3. 目标从公司,到团队,到个人层层分解。从上到下的OKR,总体上是包含关系。下级也可自定义OKR,但要与大方向一致。

  4. 所有OKR公开,透明。大家要知道彼此在干什么,确保方向一致,也给目标过低、结果过差的员工压力。

小结:认识OKR

OKR不是绩效考核工具。对不可量化的绩效,比如工程师团队,即便是谷歌,微软,英特尔,也只能用主观评分,比如360度环评。

OKR是目标管理工具。如果说KPI是秒表,那OKR就是指南针。它最重要的作用,是让一个无法用数字考核的团队,通过层层分解的目标、关键任务,向同一个方向前行。

实施OKR有四个关键:第一,目标要有野心,关键结果要可衡量;第二,最多5个目标,每个目标最多4个关键结果;第三,目标从公司到团队到个人层层分解;第四,所有OKR公开,透明。


作者:huchao
未来永远在它该来的路上,能够把握的只是此时此刻——万折必东
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